«Вместо того чтобы внедрять очередной фреймворк, посмотрите, что нарушено у ваших людей»: Александр Енин о трендах управления в 2026 году

Ключевые изменения в управлении, которые компании игнорируют, и почему нейробиология становится главным инструментом руководителя

Компании по всему миру пересматривают подходы к управлению. Жесткие иерархии уступают место автономным командам, долгосрочные стратегии — гибким решениям, KPI — управлению через смысл и ценность для клиента. Но эти изменения, по мнению Александра Енина, автора книги «Нейроменеджмент», лишь внешняя оболочка. Настоящая трансформация происходит глубже и находится в том, как руководители начинают видеть людей, с которыми работают.

«Проблема не в том, какие инструменты вы используете, — говорит Енин. — Проблема в том, что вы уверены, будто понимаете своих сотрудников, а это иллюзия».

Главным трендом 2026 года, который редко попадает в обзоры, является переход от уверенности в своем понимании людей к осознанию его границ. Классическая модель управления построена на допущении, что руководитель может понять подчиненного. На этом допущении держатся системы KPI, ассессмент-центры, обратная связь, но Енин приводит данные, которые ставят это допущение под сомнение. В своей книге «Нейроменеджмент» Енин называет это «иллюзией понимания» — уверенностью, что мы знаем, что происходит в головах других людей. В то время как на самом деле мы знаем только то, что сами туда поместили. «Мы получаем информацию, которая уже искажена, — объясняет он. — А потом еще искажаем ее своими проекциями. И злимся, когда реальность не совпадает с нашей картинкой. Это корень большинства управленческих провалов».

Второй тренд, который Енин фиксирует в своей практике, — переход от управления через контроль к управлению через наблюдение. Но наблюдать, по его словам, нужно не за тем, что люди делают, а за тем, что нарушено в их базовых настройках.

В «Нейроменеджменте» он выделяет три протомотива — эволюционные программы, которые работают на бессознательном уровне и определяют поведение человека в любой организации: нужность, целостность и справедливость. «Эти три протомотива объясняют большинство проблем, с которыми сталкиваются руководители, — утверждает Енин. — Высокая текучка? Посмотрите, где нарушена нужность. Люди выгорают? Посмотрите, где нарушена целостность. Конфликты в команде? Посмотрите, где нарушена справедливость».

Третий тренд, который Енин считает ключевым, является отказ от чистой эмпатии в пользу эмоционального интеллекта. Это различие он подробно разбирает в своей книге. «Чистая эмпатия разрушительна, — говорит он. — Это когда вы тонете в чужих чувствах. Вы понимаете, что человеку больно, но не знаете, что с этим делать. Вы начинаете жалеть, утешать, вытирать сопли. А проблема остается». Эмоциональный интеллект — это сплав эмпатии и сознательности пока первое позволяет понять чувства человека, в это время второе позволяет эффективно использовать эту информацию в бизнес-целях. Енин приводит пример из 2022 года, когда большой IT-коллектив узнал о мобилизации. «Голая эмпатия выплеснулась наружу в самом неприглядном виде, — вспоминает он. — Люди плакали, истерили, паниковали. А маяками стабильности стали те, у кого был развит эмоциональный интеллект. Они смогли взять под контроль свои чувства и найти подход к объятому тревогой коллективу».

Четвертый тренд, который Енин фиксирует в современных компаниях, — переосмысление фигуры «критикана». В своей книге он подробно разбирает этот феномен. «Раньше я считал критиканство проявлением неравнодушия, — признается Енин. — Ведь такие сотрудники объясняют свое желание фокусироваться на минусах тем, что им не все равно. А у кого поднимется рука выгнать того, кто хочет, чтобы получилось хорошо?» Однако эволюционные предпосылки человеческого поведения, по его словам, заточены не на эффективность, а на выживание. Критиканство — это древняя стратегия получения статуса без затрат энергии. Указывать на чужие ошибки безопасно и энергетически выгодно. Отличить конструктивную критику от мимикрии, по его словам, просто: конструктивная критика заканчивается предложением. Человек говорит: «Здесь проблема, и вот как я предлагаю ее решить». Критикан говорит: «Здесь проблема», и останавливается.

Компании, которые смогут совершить эту трансформацию: от иллюзии понимания к реальности, от проекций к наблюдению, от контроля к принятию, получат преимущество в новой экономической реальности. Остальные останутся заложниками старых управленческих моделей. «Менеджмент, в классическом понимании, умирает, — резюмирует Енин. — На его место приходит способность выдерживать сложность. Способность видеть, где ваши интерпретации расходятся с реальностью. И готовность это признавать. Это единственное, что работает».